«Somos creadores de fe»: una conversación entre cuatro referentes de la comunicación y la publicidad

Jot Down para After

Entre ellos hay acumulados más de un siglo de experiencia profesional en el ámbito de la comunicación y la publicidad, amén de docenas de premios internacionales. No obstante, cuando se dan cita en el barcelonés Hotel Renaissance, no es para hablar del pasado que comparten, sino del futuro que está por venir. Referentes en un sector acostumbrado a los cambios de paradigma, hablamos de sostenibilidad, de liderazgo y de crear valor para competir mejor. Es evidente que tienen mucho que compartir con nosotros.

A Risto Mejide (Barcelona, 1974) ya le queda lejos aquel notorio Operación Triunfo 2006 que supuso su salto a la fama. Desde entonces compagina su labor publicitaria con su faceta más pública de presentador televisivo y autor.

Marc Ros (Barcelona, 1971) es socio fundador y CEO de Aftershare.tv —ahora conocida como After—, junto al propio Risto. Hoy modera la conversación.

Joaquín Lorente (Barcelona, 1943) es uno de los publicistas españoles más destacados del siglo XX. Su agencia MMLB situó a España en su edad dorada de la creatividad publicitaria. También ha sido asesor personal de Felipe González y Jordi Pujol, y autor de los éxitos editoriales Casi todo lo que sé de publicidad y Piensa, es gratis.

David Colomer es el CEO de IPG Mediabrands para España y Portugal. Cuenta con más de veinticinco años de experiencia internacional en el sector de la comunicación y los medios.

M. R.: Están aquí reunidos noventa años de mi vida profesional.

R. M.: Qué decir. De Joaquín, muchos lo hemos aprendido todo, y David es un referente actual en la gestión de un titán corporativo. Pese a todo, trataremos de no convertir esto en una reunión de abuelos rememorando batallitas. Además, siento que estamos frente a las dos personas más punkis que hay en el sector. Ahí fuera, antes de entrar, le he hablado a Joaquín de sostenibilidad y me ha dicho: «¿Sostenibilidad? ¡Eso es una mierda!» [risas]. A ver, que nadie se ría, que yo empecé en televisión así.

J. L.: Risto y Marc trataban de contarme el concepto de sostenibilidad, y yo les he respondido que en absoluto. La sostenibilidad es un concepto muy vendible para cualquier cliente, porque el mundo se mueve sobre arenas movedizas, y ¿qué busca uno en un marco así? Pues sostenibilidad, estabilidad. Ahora bien, una empresa no debería pensar en estos términos. Sostenerse es aguantarse, es no caerse. Una empresa debe ser empuje, acción, avanzar. Vosotros, Marc y Risto, hicisteis el eslogan del BBVA, «Adelante», que no solo es creativo sino que, además, es antropológico.

Entonces, ¿cómo explicar nuestra profesión? Yo os quiero hacer la siguiente reflexión, que allá va: comprar es un acto de fe. Cada vez que nos relacionamos con alguien, cuando establecemos una amistad, un amor, cuando vamos de viaje o a un restaurante… Cada acto de consumo es un acto de fe hacia estas marcas o personas. Por tanto, dedicarse a la comunicación comercial es trabajar para crear fe entre los públicos de interés de las marcas. Somos creadores de fe. ¿No es bonito? Y sí, nos dedicamos a los medios, a los eventos, a los anuncios en televisión… Pero todo esto son instrumentos. Al final de todo, la gente solo va a comprar una marca en la medida en que crea en ella.

M. R.: ¡Cuánta razón!

J. L.: El café de las mañanas, las agencias de viajes y el banco. Todos necesitan fe. También los países. Lo hemos visto con la construcción de nacionalismos como el catalán: si a España le ha costado contrarrestar este efecto es porque no ha tenido tan claros los mimbres de la fe.

D. C.: Precisamente, yo abandoné mi puesto de trabajo en el momento en que perdí la fe. Trabajé durante más de veinte años en un entorno maravilloso, con compañeros, jefes y clientes en los que no solo creí, sino que también tuvieron fe en mí. Cuando este equilibrio se ve trastocado, ya sea porque la dirección cambia, porque te desautorizan, porque la cultura de la empresa cambia… uno se ve incapacitado para dar su mejor versión. Es decir, su trabajo deja de ser sostenible.

Para mí fue un golpe muy fuerte encajar mi marcha, fue todo un recorrido de aprendizaje. De modo que, para poder ofrecer sostenibilidad a un tercero, el primero que debe estar bien eres tú mismo. Hablamos de estabilidad emocional, personal, física, espiritual si se quiere. Primero te cuidas a ti, y luego a los que están contigo. Soy un gran escéptico de todo este rollo de people first que tanto les gusta repetir a muchas empresas. Lo detesto, porque en el noventa y nueve por ciento de las ocasiones es sencillamente falso.

Competir mejor.

M. R.: En un mundo de grande siglas y grandes conglomerados multinacionales, After sigue siendo una agencia independiente.

J. L.: Y, bien mirado, esa es una oportunidad muy bonita. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado en concurso y que un anunciante se debata entre tres agencias finalistas, sin saber cuál elegir? Convencer es un acto de seducción.

Una manera de desmarcarse puede ser la identidad territorial. Durante muchos años, yo vendí absolutamente la idea de ser la primera agencia española. Incluso escribí artículos renegando de las «malditas multinacionales que sacan sus beneficios de España», mientras que yo los reinvertía. Todo esto lo pude decir hasta que me compró un grupo internacional, claro [ríe]. Yo siempre pensé que mi vida profesional sería larga. Afortunadamente, vinieron a comprarme la empresa en el momento adecuado.

D. C.: Es decir, que al menos aquí hay uno que es rico.

J. L.: Por suerte, procurando no fastidiar nunca a nadie. Si tuviera que destacar una cualidad de la condición humana (y esto es extensible a las empresas) sería el rigor. Es indispensable que uno sea riguroso. Pienso en Risto, que es un tipo listísimo. Debido a lo público de su personaje, es cierto que más veces que menos tiene que ir haciendo equilibrios, pero es que el que quiere avanzar debe ir haciendo equilibrios para mantenerse. «Es que tal empresa cambia a menudo de posición». ¡Normal! ¡Porque quiere avanzar!

D. C.: Conviene recordar que cualquiera que sea tu ventaja competitiva, no dura toda la vida. Tarde o temprano, va aparecer un competidor internacional más próximo, más cercano, más creíble que tú. Y ese día te das cuenta de que estás jodido. Porque pierdes aquello que te hacía diferente.

J. L.: Lo que dices es muy sensato. Los rasguños son naturales, y forman parte del viaje. Cuando estaba en MMLB, tenía un creativo adjunto en mi equipo que se llamaba Luís Casadevall. Y Marçal Moliné, otro de los socios creativos, tenía a otro de nombre Ernesto Rilova. Total, que estos dos salieron un día a tomar caipiriñas y decidieron que ellos también podían hacerlo. Se convirtieron en competidores. No mucho después, RCP [Rilova, Casadevall y Pedreño] acaba siendo nombrada la mejor agencia del mundo. Recuerdo que solía pensar: «Me cago en todo. Con lo grande que es el mundo y tengo a mi mayor competidor a dos kilómetros de distancia».

Tras un periodo de frustración y de perder algunos concursos, acabé comprendiendo qué tenía que hacer. Su mayor defecto era que todo lo hacían exactamente igual. Todas las campañas, pese a ser grandes trabajos, seguían siempre una misma estructura, eran calcos. Cuando me percaté de esta grieta, empecé a atacar por aquí, y al cabo de un tiempo les volví a ganar concursos. De modo que la circunstancia nunca es algo que uno pueda alegar como excusa. Todos navegamos en unas circunstancias particulares.

D. C.: Y, al final, un buen rival te hace mejor.

J. L.: Aunque es preferible si uno se hace mejor por sí mismo [ríe].

Cultura y empresa.

R. M.: Estamos tocando filones muy interesantes, pero también tengamos en cuenta que la realidad del empresario no es la misma que la del empleado. La pregunta que se debe de estar haciendo todo trabajador que nos escucha es cómo aplicar este conocimiento a su día a día.

Por llevar el asunto a mi terreno, contaré que los proyectos televisivos funcionan sobre dos ejes. Uno es la calidad (es decir, que el producto exceda las expectativas del cliente); el segundo es la paciencia que uno pueda tener aguantando el proyecto, o sea, el dinero. Hoy en After nos encontramos en un impasse interesante. Con Marc hemos vivido el nacimiento de nuestra empresa en un altillo inmundo de Vallcarca. Hemos pasado de aquí a ser noventa personas en plantilla, es decir, contamos con ambas bazas. Podemos aguantar financieramente los proyectos y podemos exceder la calidad que se espera de nosotros.

A partir de aquí, pregunto: ¿hasta qué punto la singularidad de una empresa puede llevarse a cabo en el día a día de todos nosotros? ¿De qué manera se puede agitar una compañía desde dentro para ver qué buenas ideas y proyectos nacen de ella?

J. L.: Me ocurre que, para este tipo de lides, yo siempre he sido un poco individualista. Lo establecido hay que seguirlo en la medida de lo necesario, pero sabiendo que todo se puede mejorar. La vida es apasionante si pensamos en estos términos. Uno de los hábitos que más feliz me ha hecho (y que a día de hoy conservo) es guardar un papel y un lápiz en la mesita de noche.

R. M.: Eso me encanta. El otro día, un amigo me comentaba que a sus hijos los retaba de la siguiente manera. Les decía: «Os voy a dar cinco euros por cada idea que se os ocurra para mejorar el funcionamiento de esta casa». Nada de semanada. Si tenéis una idea aprovechable, ahí lo tenéis: cinco euros.

J. L.: Todo se reduce a una actitud de amor hacia la compañía. Al final, quien paga las nóminas no son los empresarios, sino los clientes. El empresario es un intermediario. Por tanto, pensar en el cliente es lo más inteligente incluso para el que es egoísta.

D. C.: Somos la imagen que tenemos de nosotros mismos. Y la proyectamos todos los días, consciente o inconscientemente. La cultura de una casa no es más que la cultura de cada uno de sus miembros. A Marc, por ejemplo, le encantan los clientes. Es algo que parecerá obvio, pero muchos, muchísimos consejeros delegados no ven a un cliente en su vida. La cultura de una empresa un activo muy necesario, pero que no todo el mundo va a poder asumir, y eso es algo que también hay que respetar: la agenda vital de cada uno.

Crecimiento sostenible.

D. C.: Crecer sosteniblemente no es un discurso exclusivo para accionistas. Juan Roig habla del bien para todos. Un concepto que parece una cosa muy teórica, pero que es muy real. Significa no ser una persona deformada, sea por atrofia o por hiperdesarrollo. Los accionistas, el equipo, el cliente, la dirección… Todos deben conseguir lo suyo. Cuando logras que una empresa tenga esa salud empresarial, entonces eres imbatible. Porque podrás perder batallas, pero mirarás hacia atrás y podrás estar orgulloso de haber hecho las cosas bien.

Por poner otro ejemplo. Nosotros nos presentamos a multitud de concursos. Casi diría decenas al mes, una cosa obsesiva. Y a veces ocurre que uno pierde varios seguidos, es normal. Aquí uno puede mirarse al espejo y condenarse pensando qué hemos hecho mal. Pero yo, que ya tengo leídos a los estoicos, empiezo a verlo de otra manera, y así procuro trasladárselo al resto del equipo: «¿No es verdad que en cada concurso al que nos hemos presentado lo hemos hecho mejor cada vez? ¿No es verdad que la agencia es ahora mejor y estamos más unidos?». Es necesario enfocar el fracaso desde la óptica del aprendizaje, no desde la autoflagelación. En este sentido, a veces un exceso de reuniones puede hacer más mal que bien.

R. M.: Una vez coincidí con una de las secretarias que trabajaba con Steve Jobs, y me contó algo que me dejó fascinado. Me dijo que su labor consistía en entrar en las reuniones a sacar al tipo de ahí. Tenía la orden de extraerlo. Me recordó a aquello de: «¿Y tu papá en qué trabaja?». «En una reunión».

J. L.: Hay una frase fantástica de Henry Ford, que señala que la gente dedica mucho más tiempo a hablar del problema que a encontrar soluciones.

A mí me parece que hay dos claves para impulsar el crecimiento. Una, como ya he dicho, es la convicción de que todo puede ser mejorado. La otra es la toma de tierra. ¿Qué quiero decir con esto? Que, si uno quiere entender algo, tiene que involucrarse hasta el cuello. Yo anuncié compresas durante quince años. Hice el eslogan aquel de «No pasa nada» para Evax. Y cada vez que trabajaba, casi sentía que menstruaba. Cuando anunciaba comida para perros, pensaba: «¡Qué pena no ser perro!». A esto me refiero. Tres empresas me metieron en su consejo de administración (entre ellas, Nissan y Central Lechera) porque me decían que sabía más de su empresa que ellos mismos. Aprendí a vagabundear. Hablo de entrar en los mercados, de acompañar a los tipos del camión que reparte cervezas… La gente tiene cosas maravillosas que contar.

R. M.: Cuando hablamos de comunicación, se suele obviar que lo más importante es empezar escuchando. Para poder trabajar para tantos clientes distintos, es indispensable escucharlos. Si no, uno corre el riesgo de convertirse en ese artistoide que dice que «tiene mucho mundo interior». No, perdona, tu mundo interior interesa bien poco en publicidad. Lo que importa es si has escuchado bien al tipo que tienes delante.

J. L.: Todo lo que creamos viene de la observación y del ejemplo. Yo esto he procurado transmitírselo a mis hijos. Les he preguntado si deseaban triunfar. Algunos me han dicho que sí, y otros que su padre está pirado. Para triunfar, lo primero que hay que hacer es quererlo —que no todo el mundo quiere—, y lo segundo es hacer más que los demás. Luego hay quien dice que el que llega a algo es por suerte. Y una mierda. Churchill decía que la suerte es el cuidado de los detalles. Yo digo que la suerte es el azar aprovechado.

D. C.: Esto que tú llamas vagabundear, Joaquín, yo lo llamo infiltrarse en el cliente. Con todo lo que ello implica. Y vale oro. Ahí es cuando uno va más allá del recibidor de la casa y entiende dónde están las habitaciones. Soy muy partidario de aquello que llaman walk around management. Hay que estar tocando tierra, como bien dices.

A la hora de crecer, es necesario hacer un inciso, y es que, en mi disciplina, que son los medios, la escalabilidad es bastante mayor que la de una agencia creativa, donde el producto es más artesanal. Nosotros contamos con herramientas, volúmenes… La agencia creativa cuenta, esencialmente, con lo que ella misma crea y fabrica.

Ser relevantes.

M. R.: El nuevo posicionamiento sostenible de After se resume en la frase «Aporta o aparta». Es decir, identifica en ti aquello valioso que tendrás que potenciar, y detecta también aquello inútil que será necesario desechar. ¿Qué creéis que vamos a tener que aprender a apartar en los próximos años para seguir siendo relevantes y sostenibles?

D. C.: En toda empresa hay un trabajo muy difícil por hacer, máxime cuando la empresa ya funciona. Se trata de plantearse qué veinte por ciento tengo que relanzar, qué sesenta por ciento tengo que mantener simplificando y qué otro veinte pro ciento directamente tengo que extirpar.

R. M.: Incluso apartar clientes. Nos encontramos en un cambio de paradigma que va mucho más allá del greenwashing. Yo creo que eso es lo primero que hay que apartar. Esto no va de ser los más verdes y medioambientalistas, no. Ayer traje a mi hijo a la agencia: él es sostenibilidad. Me gustaría tener la empresa en la que mi propio hijo deseara trabajar.

Sōichirō Honda fundó una compañía en 1948 que erigió bajo una filosofía que nada tenía que ver con los motores, ni con la aviación, ni con la Fórmula 1. Honda dijo: «Trabajemos para ser una compañía que la sociedad quiera que exista». Es decir, que si no existieras, habría que inventarte. Yo creo que ese es el máximo nivel al que puede aspirar cualquier organización.

D. C.: Y qué importante es contar con un equipo en el que uno cree de verdad. Para ello no hace falta tener al mejor director financiero de España, sino al mejor para ti. Un grupo de personas con el que compartas un propósito vital.

R. M.: Creo que es en Casino Royale donde James Bond dice aquello de: «Yo no soy el mejor: soy el adecuado». Es evidente que no todos podemos ser empresarios, pero sí me gustaría expandir esta actitud empresarial a todos los ámbitos y departamentos. Para empezar porque, en efecto, la empresa puede acabar siendo tuya. Y luego porque, si realmente quieres acabar montando tu propio chiringuito, puedes aprovechar cada experiencia para aprender. Yo quiero que de mi agencia salgan nuestros próximos competidores. Porque esa actitud es la que empuja a los demás.

D. C.: E insisto: no hace falta tener una empresa, sino comportarse como tal. Echo de menos que la gente abra la puerta de mi despacho y me proponga cosas, que me den feedback. Es una gran tristeza y una gran soledad. Porque si me pidieran llevar un cliente, si me pidieran expatriación, recursos, formación, lanzar algo… te garantizo que haría lo posible para hacerlo realidad.

J. L.: Cuando estaba en activo, de cada diez veces que alguien me preguntaba «si tenía un momento para hablar», nueve eran para decirme que se iban. Solo muy de vez en cuando venía alguien con una propuesta de mejora, y en esos casos uno se quedaba tan encantado…

Mira, yo empecé a trabajar a los quince años repartiendo paquetes en la agencia que me apasionaba. Cuando no tenía nada que hacer, me iba al estudio de los dibujantes, y les decía a los directores de arte: «Seguro de que del trabajo que tienes, hay algo que te aburre; si me enseñas, yo me dedicaré mientras no tenga faena, y tú podrás dedicarte a cosas más importantes». Coño, ¡es que meterse a la empresa en el bolsillo está chupao! Hoy tengo setenta y ocho años. Hace treinta y cuatri que estoy casado. ¿Y sabes en qué pienso cada día? Qué puedo hacer para seguir enamorando a mi mujer.