Se vende Manhattan a cambio de nuez moscada

Los holandeses, que mantuvieron no una, ni dos, sino cuatro guerras y media contra los británicos por el dominio mundial de las rutas comerciales, salieron tan contentos ellos de la firma del Tratado de Breda (1667). Se habían asegurado el control del archipiélago indonesio de Banda, al adjudicarse la pequeña isla de Run. En ella se habían hecho fuertes décadas antes los británicos y desde allí habían lanzado sangrientas ofensivas contra los holandeses para arrebatarles el poder en ese pequeño grupo de islas volcánicas. La paz de Breda ponía fin a una pugna territorial que había segado cientos de vidas de uno y otro bando con un acuerdo que arrebataba a los británicos toda expectativa sobre Banda a cambio de reconocerles su poder sobre lo que creyeron un premio de consolación: el trozo de tierra descubierto por Richard Hudson (británico, pero a las órdenes de la Compañía Holandesa de las Indias Orientales) al que con el tiempo se conocería como Manhattan.

¿Quién podía prever entonces la construcción del canal de Erie, la apertura de las comunicaciones desde Nueva York hacia los Grandes Lagos y el corredor norte-sur por el Misisipi? ¿Quién habría apostado que Nueva York saldría vencedora, en la carrera por el protagonismo, frente a Boston y Filadelfia? Run pareció entonces el gran botín de la contienda porque en las islas de Banda se cultivaba en exclusiva la nuez moscada, considerada un afrodisíaco con propiedades curativas, antisépticas y antihistamínicas, utilizada desde para aliviar los dolores del parto hasta para conservar alimentos, además de como condimento en las comidas. Una especia que se vendía en Europa a trescientas veces el precio pagado por su adquisición en Run. Oro en grano.

La historia está llena de transacciones, de intercambios, de compras y ventas a los que el tiempo quitó la razón. De terribles resacas tras grandes festejos, como los que celebraron los holandeses tras echar su firma en Breda. Desde la entrega de Alaska por Rusia para pagar un préstamo, en la ignorancia del oro y el petróleo que se escondía bajo el hielo, a la pírrica transacción por la que el farmacéutico John Pemberton se deshizo de su invento, la Coca Cola, es imposible abarcar todos los ejemplos de operaciones que el tiempo vistió de errores garrafales. Casi detrás de toda persona de éxito empresarial hay otra dándose cabezazos por no haber visto la oportunidad que el otro intuyó o se encontró por casualidad, o por haber apostado a un activo equivocado. Compras y ventas anunciadas a bombo y platillo, teóricos éxitos que acabaron en desastre o supusieron un tremendo error constituyen la historia paralela, el reflejo maldito y muchas veces silenciado de quien sí triunfó con la transacción, ese que estaba enfrente estrechando la mano para cerrar el acuerdo y al que muchas veces los focos no prestaron la atención debida en un principio.

Bubbles, bubbles

Las burbujas son el caldo de cultivo perfecto para las transacciones reversibles, aquellas en las que parece que uno es el más tonto y otro el más listo del negocio hasta que el estallido les hace intercambiar los papeles. «En todo colapso económico hay hombres que compraron a precios que sabían ficticios pero que estaban dispuestos a pagar porque creían poder encontrar a alguien mucho más loco que ellos que les quitase la propiedad de las manos y les dejase un beneficio», rezaba un editorial del Chicago Tribune en 1890.

¿Cómo de ficticio? Dos medidas de trigo, cuatro de centeno, ocho cerdos, doce ovejas, dos odres de vino, cuatro toneladas de mantequilla, un millar de libras de queso, una cama, varias prendas y una taza de plata fue el precio que se llegó a pagar, entre 1636 y 1637, por un bulbo de tulipán Viceroy valorado en dos mil quinientos florines, que nadie veía porque estaba bajo tierra. Le quedaba medio año para brotar. Había estallado la manía de los tulipanes en Holanda, una de las burbujas más famosas de la historia, y las compraventas seguían frenéticas pese a que la cosecha estaba sembrada. Estaban seguros de que el precio del tulipán no dejaría de subir y siempre habría un beneficio en la venta por disparatado que fuese el precio de compra. Ya saben lo que pasó después. Boom.

Quizás esa confianza en que el precio de algo no va a bajar explique los quinientos veintiocho millones de dólares que le pagó el Santander en el año 2000 a Wenceslao Casares por el setenta y cinco por ciento de Patagon, entonces el primer portal financiero de América Latina, además de mantener a Casares al frente de la web latinoamericana para que extendiese su influencia abriendo portales en diferentes países. Las puntocoms estaban en todo su apogeo. Era tan moderno subirse al carro. Ángel Corcóstegui, entonces consejero delegado del banco español, se liberó el día de la presentación del acuerdo de su hasta entonces perenne corbata para no dar el cante entre aquellos chavales que iban con gorra y camiseta. Una licencia estética que tuvo su reflejo tenebroso en los negocios. El Santander dejó manos libres a Casares para que gastase lo que fuese preciso en los planes de expansión. Cuando todo se vino abajo en la primavera de 2002 junto con el estallido de la burbuja puntocom, Casares dejó clara la causa del desastre: «Nos dieron un cheque en blanco y no supimos aprovecharlo. Hoy puedo decir que en dos años tiramos a la basura doscientos setenta millones de dólares (al margen de lo pagado en la compra) y no logramos absolutamente nada de lo que les prometimos a los españoles». Sincero era.

Hablar de burbujas y operaciones fallidas en los albores de un estallido obliga a mirar a España y a los acontecimientos económicos de la última década. Los titulares de la prensa destacaron, en septiembre de 2006, que la inmobiliaria Martinsa lanzaba una oferta para comprar la totalidad de Fadesa y convertirse en el segundo grupo inmobiliario de mayor tamaño en España. Coste: más de cuatro mil millones de euros. Nadie eligió como mensaje principal, por ejemplo, que la familia Jové se estaba deshaciendo a precio de oro (dos mil doscientos millones de euros) de su parte en aquel monstruo de ladrillo, tan solo unos meses antes de que la crisis de las hipotecas subprime en los Estados Unidos empezase a liarla parda detonando, entre otras, la burbuja inmobiliaria española.

En el verano de 2008, Martinsa Fadesa entraba en concurso de acreedores, una expresión innecesaria y confusa que ha sustituido a otra mucho más clara: suspensión de pagos. Si querían batir récords, lograron el de la mayor suspensión de pagos de la historia de España, porque echaron el candado a la caja de los pagos para empezar a negociar con sus acreedores cuando acumulaban una deuda de siete mil millones de euros. Los acuerdos, los aplazamientos, las quitas no sirvieron para mucho. En 2015, Martinsa Fadesa entraba en liquidación. Sus suelos, edificios acabados, edificios a medio terminar están en pleno proceso de subasta, a ver qué se puede sacar.

No se crean, no fue Fernando Martín, el expresidente del Real Madrid y de Martinsa, el único que hizo la peor jugada en el peor momento, en plena escalada bursátil de las empresas inmobiliarias, preludio del estallido definitivo. Tampoco el primero. El 28 de julio de ese mismo año 2006, la inmobiliaria Reyal había presentado una oferta para quedarse con el total de Urbis. Le pagó a Banesto y a ACS tres mil trescientos millones de euros.  La filial del grupo Santander, cuya presidenta (entonces Ana Patricia Botín, hoy al frente de todo el grupo) se había pasado años diciendo que no vendía Urbis, que daba dinero, que no había burbuja y que los reyes no eran los padres, soltaba el ascua un año antes de que estallase la crisis de las hipotecas basura, los bancos de todo el mundo perdiesen la confianza los unos en los otros por el tamaño del trozo pocho que podían tener todos en casa y reventasen los cimientos de la economía española mientras los políticos seguían haciéndole fotos a lo bonita que estaba la fachada.

A veces no ha sido la convicción de obtener una ganancia, sino el afán de protagonismo lo que ha hecho a algunos subirse a lomos de una burbuja cuando esta se acercaba a su inevitable final. A finales de los años veinte del siglo pasado, John Jakob Raskob, exvicepresidente de General Motors, se enteró de que Walter Chrysler quería construir el rascacielos más alto de Manhattan (la que sería la Torre Chrysler) y compró, por veinte millones de dólares, los terrenos situados entre las calles 33 y 36 de la Gran Manzana, donde se encontraban los hoteles Waldorf y Astor. Los hoteles fueron demolidos en 1929 con la intención de construir en ellos el techo de Nueva York y frustrar las intenciones de Chrysler. Para lograrlo, Raskob llamó a su despacho al arquitecto William Frederick Lamb y le dijo: «Bill, ¿qué es lo más alto que puedes construir sin que se caiga?». El 1 de mayo de 1931, un año y siete meses después del crash económico más famoso de la historia (hasta que llegó la Gran Recesión), se inauguraba el Empire State Building, un edificio con tanto espacio que tenía su propio código postal. Las visitas a su mirador lo salvaron de la quiebra, porque lo que fueron las oficinas no encontraron inquilinos hasta alguna década después, lo que provocó que los neoyorquinos rebautizasen el edificio como Empty State Building. El Empire no dio dinero hasta 1950. Entonces sí, era vendido por la cifra récord de cincuenta y un millones de dólares.

El pez grande  

Otras veces lo relevante de una compra que se anunció como una genialidad estratégica es qué acaba ocurriendo con la empresa adquirida, sobre todo cuando pasa a formar parte de un grupo de gran tamaño. Un ejemplo claro es lo ocurrido con Telefónica y su adquisición en agosto de 2010 de lo que entonces era una red social: Tuenti. La empresa fundada por Zaryn Dentzel había logrado tal éxito en este país que estuvo durante el tiempo suficiente por delante de Facebook en España como para hacer que la firma de Mark Zuckerberg tomase la decisión de abrir oficina aquí para estudiar sobre el terreno lo que estaba pasando. No es seguro que Tuenti hubiese resistido en solitario. Los costes derivados de su propio éxito lo llevaron al borde de la asfixia.

Las grandes empresas compran muchas veces el éxito que, con sus gigantescas estructuras, no son capaces de crear desde cero con la frescura con la que un grupo reducido de personas se lanza a la innovación. Y si no saben crearlo (Telefónica había intentado años antes competir con Tuenti con su propia red social, Keteke), tampoco mantenerlo. Los setenta millones de euros que Telefónica pagó por el 90 % de Tuenti, a pesar de que mantuvo al frente durante años a Dentzel y al resto del equipo directivo, no sirvieron para hacer una red social más fuerte. De hecho, ya no es una red social. Telefónica lanzó un operador móvil con la marca Tuenti y en febrero de 2016 anunciaba que iba a ir apagando gradualmente la red social. Ahora es una teleco. Una hija adoptiva de Telefónica dedicada a dar telefonía móvil. Y sigue perdiendo mucho dinero, aunque sus ingresos crezcan.

Otra marca que ha estado al borde de desaparecer tras protagonizar sonados cambios de manos es Motorola. La histórica firma estadounidense de telefonía móvil fue comprada por Google en 2011 por doce mil quinientos millones de dólares. Menos de dos años después, el buscador la vendía por dos mil novecientos diez millones de dólares. No se me ha caído ninguna cifra. Vale, antes había vendido Motorola Home por dos mil trescientos cincuenta millones. Y conservó las patentes. Y obtuvo ingresos durante el tiempo que fue dueña del fabricante. Y créditos fiscales para pagar menos impuestos durante un tiempo. Lo que quieran. En el fondo lo que pasó fue que Google quiso jugar a ser el que vendía la harina a todos (casi todos) y hacía su propio pan. Seguir haciendo que Android alimentase las tripas de un número creciente de fabricantes de terminales móviles y a la vez poder crear sus propios dispositivos pensados desde cero para Android y competir contra el resto. Ser Apple pero ofreciendo Android a los demás, que muy contentos no es que se mostrasen con la idea. Suerte tuvo Eric Schmidt, según desveló The Wall Street Journal, de que Yang Yuanqing, consejero delegado de Lenovo, respondiese a su llamada a finales de 2013 y le dijese que sí, que seguía interesado en comprar la parte de los cacharros de Motorola, con la que ya había intentado hacerse cuando Google anunció que compraba la firma.

Sinceramente, no lo veo

Hay quien se equivoca comprando, hay quien tiene la riqueza en casa y no lo ve, aunque le pase cada día por las narices una y otra vez, y hay quien vende cuando ha encontrado la fórmula del éxito. Ray Kroc compró McDonald’s a Richard y Maurice McDonald en 1954. El comerciante se había quedado alucinado con la posibilidad de hacer una hamburguesa tan buena como la que hacían aquellos dos hermanos de San Bernardino (California) con la suficiente velocidad como para atender sin que se desesperasen al montón de coches que guardaban cola esperando comprar aquel producto, que encima era barato. La fórmula habían tardado en encontrarla ocho años los McDonald, que sufrieron lo suyo hasta que llevaron a su cocina la idea de la cadena de montaje de Henry Ford. Kroc logró convencerlos para que se asociaran con él e inició la tarea de abrir McDonald’s con la fórmula de franquicias, obsesionado por conseguir que, estuviesen donde estuviesen, las hamburguesas y las patatas tuviesen el mismo sabor. Tanto esfuerzo no tenía la recompensa debida, porque la mayoría de la ganancia derivada de las franquicias acababa en manos de los hermanos que habían ideado el sistema de comida rápida. Entonces Kroc les ofreció comprar la empresa. Dudaron. Dijeron que no. Y acabaron por pedir una cifra que al principio todos creyeron disparatada: 2,7 millones de dólares. Kroc primero lo rechazó pero luego lo pensó mejor. Y dijo sí.

George Lucas y los derechos de merchandising de Star Wars; Decca Records y su rechazo a los Beatles; Western Union renunciando a la patente del teléfono. Es imposible detenerse en todos los ejemplos, pero hay uno que la pena destacar.

IBM vs. Microsoft

En 1980, IBM pone en marcha el proyecto IBM PC o IBM 5150. El sistema operativo dominante en el incipiente mercado de los ordenadores personales era el CP/M, creado por Gary Kildall, un profesor de computación que había tenido acceso al primer microprocesador, el Intel 4004. IBM negoció con Kildall y su esposa para incluir en su PC el sistema CP/M, pero un desencuentro con las cláusulas de confidencialidad y la fórmula de cobro (en bloque o por licencia) truncó las negociaciones. Aquel error fue aprovechado por Bill Gates en una jugada que fue el germen del dominio de los sistemas operativos de Microsoft en los ordenadores personales de todo el mundo, aún abrumadora hoy en día. Gates compró por cincuenta mil dólares a Tim Paterson (propietario de Seattle Computer Products) el sistema operativo que había desarrollado, el Q-Dos, basado —por no decir una copia— en el CP/M de Kildall. Le cambió el nombre por el de MS-DOS y se lo vendió a IBM, no sin antes asegurarse de que el gigante azul le permitía vendérselo a otros fabricantes. Los intentos de demanda de Kildall acabaron en un mal acuerdo con IBM por el que su sistema operativo se usaría también en ordenadores personales, pero la licencia era tan cara en comparación con la de Microsoft que el triunfo indiscutible fue para el sistema propiedad de Bill Gates.