Microsoft y LinkedIn: un amor de 26.200 millones de dólares

La historia de Microsoft es digna de un guion de la HBO. Hace menos de un año, en septiembre de 2015, escribí sobre el fallido empeño de Microsoft por subirse al carro de la telefonía móvil y cómo ese intento causó la, para muchos decepcionante, metamorfosis de su producto más famoso, el sistema operativo Windows. Era un tema que me parecía muy interesante como antiguo usuario de Windows y Office, pero además era la excusa perfecta para hablar de algunos personajes y situaciones hilarantes. Como el asunto de Windows iba a seguir candente durante algún tiempo, mi intención era la de publicar un segundo artículo después de un año para reflejar el statu quo del asunto. En el entreacto, sin embargo, ha estallado una noticia bomba que prácticamente obliga a a escribir una pieza separada. Microsoft, para asombro de muchos, ha comprado la red profesional LinkedIn por el precio 26.200 millones de dólares. Es una cantidad astronómica de dinero. Traducido a euros, son 23.260 millones. Traducido a pesetas, más de tres billones. Es la tercera mayor adquisición en la historia de las «nuevas tecnologías» y la más grande que Microsoft ha realizado jamás (y eso que las anteriores no le salieron nada bien). Teniendo en cuenta que hasta ahora el mandato del nuevo presidente de Microsoft, Satya Nadella, estaba caracterizándose por la prudencia, semejante maniobra ha dejado a muchos analistas atónitos. La pregunta del millón es: Microsoft compra LinkedIn, sí, pero ¿para qué?

La respuesta es obvia, pero no sencilla de explicar. Tendremos que ir por partes. Recordarán que cuando Satya Nadella llegó al cargo en 2014 se presentaba con un lema inequívoco: «primero, la nube». Aunque esto sonaba a título de algún cuento de Gloria Fuertes, era toda una declaración de principios. Desde una perspectiva empresarial anunciaba un futuro donde Microsoft buscaría cimentar su posición en los servicios, más que en su tradicional punto fuerte, confección de sistemas operativos. Ese futuro está llegando ya, esto es un hecho, y como veremos más abajo la compra de LinkedIn constituye la mejor demostración. Nadella, al parecer, no tenía intención alguna de convertirse en un presidente continuista; es verdad que durante los primeros meses tenía las manos atadas y debía defender, por lo menos de cara a la galería, las políticas de su predecesor. Hablo de mi personaje favorito en la historia de Microsoft, el histriónico e incomparable Steve Ballmer. Nadella cumplió bien ese papel y no desautorizó con aspavientos esas políticas, aunque todo el mundo supiera ya que estaban fracasando. Esto implicaba, por ejemplo, fingir que seguía creyendo en la división de telefonía y que concedía mucha importancia a Windows 10 como garante del futuro de la compañía. No obstante, pronto empezó a maniobrar en sentido contrario. El mensaje «primero, la nube» terminó desvelando que la verdadera intención de Nadella era enterrar bajo la alfombra la herencia recibida, que, como ya contamos en su día, era muy mala pero difícil de esquivar. Quizá usted no ha leído ni planea leer el antiguo artículo que menciono, aunque me gustaría que lo hiciera porque creo que le resultará interesante; aun así, permita como mínimo que le invite a contemplar el asombroso espectáculo del inefable Steve Ballmer en acción.

Más allá de los psicóticos saltos y berridos del entrañable Steve (¡Dios le bendiga, le dé larga vida y capacidad para desgañitarse y darnos entretenimiento durante décadas!), no se puede culpar a Nadella por ansiar ese «borrón y cuenta nueva». Todo el mundo sabía que era necesario un cambio de rumbo, aunque no pareciese claro cómo llevarlo a efecto. La jefatura de Nadella ha sido tildada de prudente y sensata, porque ha ido efectuando ese cambio de manera gradual y bien planificada. Primero anunció, aunque de forma un tanto sibilina, recortes en la división de telefonía. Y los hizo, el verano pasado. En este 2016 vinieron más recortes. Sin estridencias, ha enviado un mensaje claro: por lo que a él respecta, Windows Phone y los terminales Lumia (lo más pesado de esa herencia) no tienen futuro. Aunque Windows Phone todavía existe como parte de la empresa, produce la impresión de ser un enfermo terminal al que se mantiene con vida más por cuestión de prestigio que por convicción sobre su restablecimiento. La guerra del software telefónico ha sido ganada por Google y Apple; esa era precisamente la tesis de mi anterior artículo. Y ahora es una realidad que Nadella comprende mejor que nadie. Sabe que difícilmente tiene remedio. El tren del teléfono ha quedado atrás.

Lo que quizá parecía menos obvio al principio pero está empezando a resultar evidente ahora es que Nadella tampoco parece muy identificado con el proyecto Windows 10. Aquí sí había que leer más entre líneas. Windows 10 no es un fracaso, pero tampoco un triunfo. No parece que pueda convertirse en el sistema multiplataforma con el que Microsoft soñaba. Fue Ballmer quien aparcó el concepto de un sistema operativo dirigido específicamente al ordenador personal —como lo fueron Windows XP o 7— por otro sistema que pudiera usarse tanto en ordenadores como en teléfonos y tabletas. Pero si tenemos en cuenta que Windows 10 lleva mucho tiempo siendo ofrecido de manera gratuita, está tardando más de lo previsto en derribar el liderazgo de Windows 7 en cuota de uso (por cierto, nota para nostálgicos: ¡el carpetovetónico XP sigue vivito y coleando!). Irónicamente, Microsoft compite contra sus viejos productos. Mientras, Windows 10 se ha ganado fama de un mediocre comportamiento. La propia compañía ha hecho pocos amigos por sus nada elegantes tácticas para forzar la actualización e instalación no bienvenidas del 10 en muchos ordenadores. En resumen, Windows 10 tiene buenos números —faltaría más, siendo gratis— pero muy mala prensa. ¿Y todo para qué? De momento, para nada. Hay poco motivo para que Nadella mire Windows con entusiasmo. No se ha desmarcado oficialmente del producto, porque no es su estilo, pero ya se intuye que no le molestaría convertirlo en algo secundario.

Volvamos a mediados de 2016. Habiendo transcurrido más de dos años desde su nombramiento, a Satya Nadella ya no le bastaba con difusas declaraciones de intenciones, ni con ponerse de perfil para dejar entrever que las secuelas del ballmerismo no son asunto suyo. Necesitaba un golpe de efecto con el que imprimir su propia idiosincrasia a la compañía.

La nueva Microsoft de Nadella

Hablemos de las motivaciones del presidente de Microsoft. Como es obvio, no estamos en su cabeza. Y su palabrería corporativa no siempre es cristalina. Nadella sabe hablar, y muy bien, lo cual no significa que siempre quiere que se le entienda. Pero sus acciones, incluso algunos «pequeños» detalles, sí se hacen entender. Veamos: el 28 de septiembre del año pasado, justo diecisiete días después de que publicásemos aquel artículo sobre lo mal que le había ido a Microsoft con la telefonía y sobre las dudas que había en torno a Windows 10, la empresa hizo algo que pasó un tanto desapercibido en los medios. Fue una pequeña maniobra que algunos quizá consideraron una jugada cosmética, pero que a mí me llamó mucho la atención, me pareció un signo importante de lo que estaba por venir. Microsoft cambió la manera en que presentaba su resumen financiero. En otras palabras, Nadella cambiaba el esquema de la compañía de cara a la prensa y el público, aunque la estructura real de la compañía siguiese siendo la misma. Como quien desmonta un Lego y, con las mismas piezas, compone otra figura para tratar de proyectar un nuevo mensaje. O como quien se cambia de ropa, que puede parecer un acto superficial, pero no lo es. Si lo piensan bien, cuando uno se cambia de ropa es porque va a cambiar de actividad. El nuevo resumen financiero, pues, no era un gesto gratuito, sino un mensaje a navegantes: la vieja Microsoft iba a quedar atrás.

Antes de ese 28 de septiembre, Microsoft se presentaba dividida en dos grandes segmentos de negocio, uno dirigido a usuarios particulares y otro dirigido a empresas. Contenían seis divisiones clave, fáciles de suponer: 1) software de uso personal; 2) software de uso empresarial; 3) gestión de publicidad y licencias de juegos de terceros; 4) hardware de telefonía; 6) hardware de ordenadores y consolas; 7) servicios en la nube. Dentro de estas siete divisiones había un total de dieciocho grupos de productos repartidos de manera funcional y lógica. Era, a grandes rasgos, la organización que hubiese concebido cualquiera de nosotros si nos hubiesen encargado dibujar desde cero un esquema corporativo de Microsoft.

Pues bien, Nadella cambió ese esquema de manera muy curiosa. En el nuevo esquema están los mismos dieciocho grupos de productos, que no se pueden eliminar o modificar de un día para otro, porque son las piezas que conforman la actividad diaria de la empresa. Pero ahora están repartidos de forma muy distinta, en tres segmentos donde ya no hay divisiones independientes. Esos tres segmentos son «Productividad y Procesos de Negocios», «Nube Inteligente» y «Más computación personal». El primer segmento contiene todo lo relacionado con el software empresarial, al que Nadella concede mucha importancia. El segundo segmento también está dirigido al mundo empresarial, aunque en este caso se trata de servicios basados en la nube, esos que Nadella quiere convertir en el corazón de Microsoft. ¿Y el tercer segmento? Es como un cajón de sastre donde han ido a parar aquellos grupos de productos en los que Nadella no cree demasiado (Windows), o que habiendo tenido éxito han generado una rentabilidad modesta por su pequeño tamaño relativo (ordenadores Surface), o los que marcharon muy bien al principio pero han terminado causando más problemas que beneficios (Xbox), o los que siempre fueron ruinosos (Windows Phone, terminales Lumia y todo lo relacionado con la telefonía). Por último, está la gestión de servicios publicitarios, que podrían ser más rentables en un futuro y que supongo Nadella no descarta, pero que ahora queda demasiado a expensas de lo que pueda conseguir la compañía en los dos anteriores segmentos. En resumen: la nueva Microsoft está dividida en los dos segmentos que gustan a Nadella y un tercero que contiene algunos de sus negocios más ruinosos junto a otros que son rentables pero que a Nadella le deben de parecer anticuados.

El nuevo esquema revela, casi a modo de encefalograma, la mentalidad del presidente de Microsoft. Y es un esquema que habla más del futuro que del presente, porque a nadie se le escapa que el tercer segmento, el que no le gusta, es el que más dinero sigue moviendo. Pero se prevé que su importancia vaya disminuyendo con el tiempo y que los dos primeros segmentos se conviertan en el cimiento de esa nueva Microsoft en la que el sistema operativo Windows será una reliquia del pasado. En principio, esta política de Nadella no es mala. Primero, centrarse en la nube tiene sentido porque cuando funciona bien es mucho más rentable. Por muy exitosos que puedan ser un ordenador, una consola o un sistema operativo, todos ellos requieren de un proceso de producción más costoso. Por el contrario, Google y Facebook se convirtieron en gigantes desde la nube. Nadella ha entendido que Microsoft no puede aspirar a competir con esas compañías en sus respectivos terrenos. Lo ha intentado, lo sigue intentando, pero son causas perdidas como la telefonía. Sin embargo, hay un sector que todavía no está monopolizado: el de los servicios a empresas. Ahí es donde Nadella ha fijado su mirada.

LinkedIn, la llave mágica

Que Microsoft quiere establecer un fuerte segmento de servicios empresariales no es nada nuevo. Por ejemplo, su rama Dynamics se ha dedicado con ahínco al CRM (gestión de relaciones entre empresas y consumidores) y al ERP (planificación de recursos empresariales). Para ello dispone de excelentes herramientas. De hecho, disponía de más herramientas que clientela. Expresado con una metáfora: los servicios empresariales de Microsoft son cubiertos de plata, de oro y hasta de diamante si hace falta, pero sin una base de datos empresarial, es como tener la vajilla de un rey sin un buen filete al que hincar el diente.

Esta no es la primera vez que intentan comprarse el filete. El más jugoso filete del mercado, de hecho, es Salesforce, la más importante compañía de CRM a nivel mundial. Ellos son quienes tienen la base de datos más potente. Microsoft colaboró a menudo con Salesforce; y viendo su utilidad trató de adquirirla, pero el precio que les demandaban —55.000 millones de dólares— era demasiado incluso para el coloso con sede en Redmond. Ojo; Microsoft dispone de todo ese dinero en efectivo, y más aún si hace falta, pero semejante gasto sí hubiese amenazado con desequilibrar la compañía. Había que buscar una alternativa más «barata». Esa alternativa era LinkedIn, y casi podría decirse que era ya la única alternativa. También tiene una buena base de datos y un muy reputado equipo de analistas. Quizá no es un solomillo como Salesforce, pero sí una buena ración de chuletas, así que Microsoft decidió rascarse el bolsillo. No fueron los únicos; parece que la propia Salesforce también barajó la posibilidad de comprar LinkedIn.

El problema es que si 55.000 millones parecían mucho por Salesforce, también 26.200 parecen muchos por LinkedIn. Demasiados. El desembolso es grande pero apenas hará temblar la caja fuerte de Microsoft, no es ese el problema. Incluso si la operación fracasa, el efecto negativo se produciría más sobre la imagen de la compañía que sobre su liquidez financiera. Pero dicho esto, semejante generosidad es difícil de explicar. Microsoft ha pagado casi un 50% más del precio determinado por unas acciones cuyo valor, en esto sí hay consenso, no iba a subir a corto o medio plazo. Es más, hace solamente unos meses las acciones de LinkedIn se desplomaron nada menos que un 40% (¡en un solo día!) cuando anunciaron que su previsión de beneficios para el 2016 era peor de lo esperado. Se habla de una jugada maestra del presidente de LinkedIn, Jeff Weiner, o más bien de su asesor Frank Quattrone, que ha conseguido un asombroso dineral por una compañía que valía mucho menos. Quattrone, de hecho, es un especialista en transacciones. Es conocido por obtener precios astronómicos cada vez que ha ejercido como negociador (¿Cómo lo hace? ¡No lo sé! Si lo supiera, ahora les estaría escribiendo desde mi yate). Aunque es normal que en este tipo de adquisición la empresa compradora termine pagando más de lo que vale la otra empresa en bolsa, Quattrone ha conseguido un trato tan excepcionalmente bueno que se ha disparado aún más su aureola de superhéroe de las compraventas. Poco importa que por su aspecto parezca un personaje medio tonto de alguna serie en plan Parks & Recreation. No se fíen de su cara de Ned Flanders, ¡ese tipo es más listo que el demonio!

El ansia de Microsoft y la prestidigitación de Quattrone han provocado que LinkedIn haya salido muy cara en comparación con otras compras similares. En 2014 Facebook compró WhatsApp pagando 42 dólares por cada uno de sus 450 millones de usuarios. Pero WhatsApp crecía a toda velocidad y ahora, menos de dos años después del trato, tiene más del doble de usuarios que entonces, lo que en la práctica equivale a decir que Facebook ha terminado pagando menos de 25 dólares por cada usuario. En cambio, Microsoft acaba de pagar 60 dólares por cada uno de los 433 millones de usuarios de LinkedIn, sin que LinkedIn tenga, ni de lejos, el mismo potencial de crecimiento. Los beneficios de LinkedIn provienen sobre todo de los suscriptores de pago, por lo general empresas que se facilitan la tarea de buscar empleados de alto nivel, pero esa base de usuarios no tiene pinta de crecer mucho más. Entre el resto de usuarios, los particulares, la motivación para abonar una cuota es baja, por no decir nula. El internauta de a pie apenas usa LinkedIn, cuando lo usa. Es un servicio de reclutamiento que funciona bien de arriba abajo, pero no tan bien como plataforma para la búsqueda de empleo de abajo arriba (a no ser, claro, que el usuario que busca empleo sea un trabajador de alto valor añadido, muy especializado y con un currículum poco habitual; esto es, el perfil que buscan casi todas las empresas suscriptoras). Dicho de otra manera, no se prevé un aluvión de nuevos usuarios que buscan un empleo común y corriente, porque saben que lo encontrarán con mucha mayor rapidez y facilidad por otros medios. Esto de medir el valor de las empresas adquiridas por su número de usuarios en vez de por su rentabilidad no es un capricho, ya que hablamos de adquisiciones estratégicas en las que el comprador no pretende necesariamente obtener una rentabilidad inmediata, sino más bien reforzar su presencia en un determinado sector de cara al futuro. WhatsApp no era especialmente rentable en 2014, pero dominaba el mercado de la mensajería; al comprarla, Facebook se situaba en una posición privilegiada. La jugada salió redonda, porque al éxito de la compra se unió la explosión paralela del propio Facebook Messenger, que se ha situado como la segunda aplicación de mensajería telefónica a nivel mundial. En consecuencia de ambos hechos, Facebook ejerce un dominio inatacable en el sector, con dos aplicaciones estrella que en algunos países, como España, gozan de una posición hegemónica en la mensajería. Otras aplicaciones ya no pueden aspirar a desbancar ese dominio mundial, bien porque su base de usuarios es mucho más pequeña (Skype, Viber, Line, Telegram, Kakaotalk), o porque, siendo grandes, están limitadas al mercado chino o asiático (QQ, WeChat). El triunfo de Facebook puede, al menos en parte, explicar las esperanzas que Microsoft deposita en la compra de LinkedIn.

Hay que admitir, sin embargo, que comparar las adquisiciones de WhatsApp y LinkedIn es como mezclar peras con manzanas. Facebook compraba usuarios al peso, por su cantidad. Lo que quiere Microsoft, suponemos, son usuarios medidos por su calidad (o sea, empresas a las que ofrecerles otros servicios). Ahora ya los tiene. ¿Merecerá la pena tanto desembolso?

¿Cómo hacer que la compra sirva para algo?

Vayamos con la parte positiva. Sobre el papel (aunque el papel engaña mucho), hemos visto que la compra de LinkedIn tiene sentido. Por lo menos desde un punto de vista operativo. Ambas partes tienen cosas que ofrecerse: LinkedIn aporta una red bien establecida con una muy buena base de datos empresarial en la que buscar potenciales clientes para los servicios profesionales de Microsoft. Por su parte, Microsoft aporta todo un arsenal de herramientas de productividad en forma de software y servicios que LinkedIn nunca hubiese tenido por sí misma. Las dos se complementan porque hacen cosas distintas que no se solapan, pero compartiendo una misma clientela en el ámbito corporativo. La operación permite que Microsoft se prepare para apoderarse del pastel de los servicios profesionales, quizá cerrando el paso a un posible asalto de Facebook y desde luego impidiendo maniobras del rival en el sector, Salesforce. Lo dicho: como jugada estratégica, es muy lógica.

El problema viene a la hora de salir de ese papel en el que todo queda bonito y afrontar la realidad, que tan a menudo se muestra testaruda, complicada y frustrante. Es difícil imaginar de qué manera concreta pretende Microsoft rentabilizar el enorme desembolso, entre otras cosas porque la propia compañía no ha sido muy clara al respecto. Su anuncio de la compra era un típico despliegue de palabrería corporativa (en la que Nadella, dicho sea de paso, es un consumado maestro) e incluso la aparición de Bill Gates en apoyo de la transacción ha consistido en poco más que un previsible ejercicio de relaciones públicas sin mucho donde agarrar. ¿Son así de difusos porque no quieren mojarse, o sencillamente porque la compra de LinkedIn era algo a lo que se sentían obligados aunque careciesen de un plan concreto? Desde que se produjo la compra he leído decenas de análisis y artículos en busca de alguno que pareciese dar con la clave del asunto y explicase de manera clara y sencilla cómo puede concretarse la operación. No he encontrado nada. Algunos, como mucho, usan la misma jerga comercial de Microsoft, con palabras de esas que cuando las escuchas piensas en aquella maravillosa canción del Sign o’ the Times de Prince («Shut up already, damn!», «Bullshit!»). En concreto, mi palabra corporativa favorita es «sinergia». Cuando alguien habla de sinergia es como cuando un desconocido te regala flores: puro teatro. Ante una operación de esta magnitud, la falta de concreción genera desconfianza y una compañía nunca quiere generar desconfianza. Y menos cuando los precedentes no son buenos. En el pasado Microsoft ha realizado algunas grandes adquisiciones que terminaron en fiasco, como las de Nokia (6200 millones) y la de aQuantitative (7600 millones). Ambas fueron firmadas antes de que Nadella fuese presidente, así que son fracasos que no se le pueden achacar. De hecho, es sabido que cuando Nadella era consejero se opuso abiertamente a la compra de Nokia, en los tiempos en que Ballmer resolvía las disputas a grito pelado. En esto, al menos, Nadella parte de cero, sin pecado original. Todo el asunto recuerda al fichaje de un futbolista, realizado sin que nadie sepa decir cuántos goles será capaz de meter. La reacción ante la operación ha sido una de las más fragmentadas y heterogéneas que recuerdo, pero podría llegar a creerme que Microsoft ha pensado ya en cómo sacar provecho del acuerdo. Lo que creo que no saben es qué posibilidades tienen de triunfar.

No faltan quienes son escépticos por principio. A las pocas horas de la adquisición, un especialista en inversiones llamado Roger McNamee comentó la noticia en la televisión estadounidense y pronunció una frase que ya se ha hecho famosa; aunque no sé mucho de economía, tiene pinta de terminar convirtiéndose en una cita enciclopédica. McNamee dijo esto: «Es muy simple. Las grandes adquisiciones nunca salen bien». Así, en general. Muchos periodistas han recogido esta frase con entusiasmo, porque parece de sentido común. Resume en muy pocas palabras lo que pretenden expresar sobre el asunto en sus escritos: que semejantes desembolsos de dinero nunca compensan a largo plazo. No ayuda a disipar el escepticismo esa mencionada falta de concreción de Microsoft sobre los detalles concretos de su plan. No se entiende el secretismo cuando las líneas generales de la estrategia parecen bastante obvias y son solamente los pormenores de esa estrategia los que nos faltan. Así pues, ¿de verdad sabe Microsoft dónde se ha metido? Misterio. Hay otra pregunta: ¿podían hacer alguna otra cosa? Con Windows Phone en coma inducido, con un Windows 10 cuyo futuro como plataforma transversal es francamente incierto (y estoy siendo generoso), con un mercado de los ordenadores que se ha estancado… la nube y los servicios empresariales eran en verdad la única salida. Nadella, al final, ha hecho lo que tenía que hacer: apostar por ella. Usar parte del dinero acumulado por Microsoft para tratar de asegurarse uno de los pocos sectores que todavía no están copados por el enemigo. ¿Puede salirle mal? Sí, podría salir mal. Podría ser «el Fiasco» de los 26.200 millones. Y si sale mal, la cabeza de Nadella rodará. Pero no he leído ni escuchado a nadie que proponga una alternativa mejor. Quizá es que no la había.

A mí, por mi parte, me hubiese gustado que saquen otro Windows, esta vez sí, pensado para las nuevas generaciones de ordenadores y no para que se pueda usar hasta en la lavadora. Pero el mundo cambia, y Microsoft cambia con él. En fin, como decían Tip y Coll, la próxima semana hablaremos del Gobierno. Esto es, de ese sistema operativo al que ya podemos llamar sin tapujos Migraña 10.