Javier Rodríguez Zapatero: «El coste de no probar nuevos productos es mucho mayor que el de hacerlo»

Javier Rodríguez Zapatero (Córdoba, 1969) nos recibe en las oficinas de Google España en Torre Picasso en medio de importantes cambios en el entorno y en su estrategia. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales dio el salto del gran consumo desde Procter&Gamble al mundo digital con Yahoo!, donde llegó a ser vicepresidente de Ventas para Europa. Es director general de Google España desde 2008, hablamos con él del presente y del futuro de una de las empresas a la que todos miran, así como de los cambios que está provocando en el entorno. Educación, innovación, cambios en la economía digital y competencia son algunos de los temas sobre los que compartió su visión con nosotros.

¿Cómo se lleva una agenda como la tuya?

Estoy trabajando en algo que me encanta. Cuando trabajas en algo que te gusta te levantas por las mañanas con mucha ilusión. Esto suena hasta mal, pero se te hace el día corto muchas veces. Acaba el día y no te has dado cuenta. Llevo muy bien viajar. Y las nuevas tecnologías te permiten estar cerca de todo el mundo.

Comparado con el trabajo que tenías en Procter…

No tiene nada que ver. Estamos hablando de hace más de veinte años y desde entonces han cambiado mucho la sociedad y las organizaciones. Entonces el trabajo era más estructurado. Y esto que hago ahora no es que no lo sea, es simplemente que por el puesto que tengo se necesita que esté mucho más abierto a afrontar retos que a lo mejor no teníamos pensado afrontar hace más de un año. Esta compañía vive, a diferencia de Procter, en un entorno que se mueve más dinámicamente. Procter tiene cien años, Google quince. Ambas son compañías de muchísimo éxito, pero es verdad que la gente seguirá necesitando lavar la ropa, los platos… son mercados menos agitados que el mío. Aquí cualquier revolución tecnológica, cualquier invención, puede suponer una disrupción a nuestro propio modelo de negocio y requiere estar constantemente alerta.

Se ha puesto ahora muy de moda lo de la «Paypal Mafia», el grupo de exmiembros de Paypal que han creado empresas como Tesla, Linkedin, YouTube y similares.

La verdad es que siempre hay escuelas. Hay compañías que se denominan schooling companies y que enseñan de alguna manera una metodología que luego se hace útil para el mundo del trabajo, de los negocios. Y Procter, parece ser, es una de ellas. No es que sea una mafia, es que contratan a gente inquieta que cuando ya lleva mucho tiempo en la compañía da un paso fuera y suele hacer cosas interesantes. Ocurre en otras compañías como McKinsey. Son compañías que forman bien a sus empleados. Yo aspiro también a que Google el día de mañana sea una schooling company. De hecho, pasa ya en EE. UU.

¿Algún ejemplo?

Tenemos a gente de Google, en el sector médico, que están desarrollando proyectos que pueden cambiar la sociedad.

¿Cómo nace el proyecto de Actívate?

En un mundo en el que estamos cambiando tan deprisa, en el que hay una crisis de valores, la formación debería ser el puente para salir adelante en todo tipo de sociedades. En Google hemos visto que la educación es una vía para formar a jóvenes que hoy están desempleados. Cuando miramos a España, y pese a todo el crecimiento económico que estamos viviendo, hay un hecho que no podemos negar: el 55% de los jóvenes no tiene trabajo. Esto digamos que da que pensar cuando sabemos que ellos van a ser la fuerza productiva del día de mañana.

En paralelo, los modelos productivos están cambiando y están trasladándose cada vez más a internet. Hay un déficit de profesionales, de empresarios, de emprendedores, etc. en este entorno. El planteamiento que nos hacemos desde Google con Actívate es el de formar a todos estos jóvenes desempleados que tienen que ser el futuro de este país en aquellas disciplinas que, hoy por hoy, son las que más demanda tienen. Por eso montamos este proyecto.

No somos solo nosotros, nos hemos unido a universidades, también al IAB, a la EOI y al Ministerio de Industria, Energía y Turismo. Y, bueno, es un esfuerzo colectivo para ser capaces de formarles y que mañana tengan trabajo, que sean capaces de aprender. En este sentido, estamos muy contentos.

¿Deben las empresas invertir en este tipo de formación?

Algo que está ocurriendo es que el modelo educativo europeo, te diría que el de todos los países desarrollados, está basado en ciclos mucho más largos. En el entorno tecnológico los ciclos son cortos y aunque hay cosas que no cambian, hay otras que sí, que lo hacen muy deprisa. Creo que las empresas están siendo artífices de la innovación, del desarrollo. Y, por qué no, también debemos preocuparnos cada vez más por ser parte activa en la educación. Es la única manera de transmitir conocimientos que sirvan a la sociedad para verdaderamente encontrar nuevas vías sin pasar por todo el ciclo que supone hacer cuatro años de universidad, más uno de especialización. Hay que encontrar un equilibrio entre universidad y empresa privada.

Peter Thiel apuesta por no ir a la universidad e incluso ha creado unas becas con las que financia con cien mil dólares a quien no quiere ir y trabaja con él programando.

No se puede ser binario. Creo que una sociedad tiene que tener la mezcla de ambas cosas, formación teórica y práctica. Igual que la universidad ha de adaptarse para tener un modelo más flexible, más abierto, no tan ceñido a unas reglas tan estrictas, también habrá que buscar maneras y vías para dar formación a la gente que en el fondo es necesaria. Por ejemplo en técnicas y habilidades puramente digitales.

En Actívate estamos formando a la gente sobre todo en marketing digital, en todos sus aspectos. Personas que entiendan cómo desarrollar y crear un negocio desde cero, que tengan una presencia en el mundo digital, que sepan cómo posicionar su página web, cómo hacer publicidad en su web para buscadores, cómo hacer una estrategia en torno a las redes sociales, que entiendan cómo poder programar básicamente o analizar los datos de su negocio. Algo que te permita perder el miedo y salir adelante. No sé cuál va a ser el modelo de futuro, pero claramente no va a ser como el de hoy.

Solo un pequeño porcentaje de programadores son mujeres ¿Cuál es vuestra experiencia en cuanto a la paridad en el sector?

Aquí en Google la verdad es que estamos prácticamente por igual en número de mujeres y hombres. En el comité de dirección la proporción es de 50/50. No tengo la percepción de que este sea un mundo de hombres, absolutamente. Lo que sí es verdad es que tradicionalmente en ingeniería computacional o informática ha habido más hombres que mujeres, pero esto está cambiando. No es un tema de hombres o mujeres, es un tema de gente con aptitudes o sin aptitudes, tan sencillo como eso.

Los centros de toma de decisión están cada vez más focalizados en EE. UU. ¿Se deja poco margen a las filiales locales?

Depende. Nosotros creo que somos una organización bastante líquida y adaptable. Eso significa que, en tanto en cuanto los equipos aquí son capaces de transmitir necesidades que tiene el mercado, al final estamos dando mucho feedback a la central. Google es una empresa internacional con presencia en cada vez más países y con centros de desarrollo. ¿Por qué? Porque pretendemos que el producto sea global desde el principio, o lo más pronto posible. Para conseguirlo tenemos siempre sistemas en los cuales la innovación no es exclusiva de EE. UU. Aunque no te voy a negar que gran parte está basada allí, pero estamos viendo que la innovación está saliendo de Israel, de Rusia, de Francia… Por ejemplo el Google Cardboard —unas gafas de cartón que te permiten ver en tres dimensiones, y que valen cuarenta y nueve dólares— fueron creadas por un ingeniero en Francia. No tengo esa sensación de que Google esté centralizando la toma de decisiones y la innovación, que es lo importante, solo en EE. UU.

De hecho, esta es una de las características que van a necesitar las organizaciones del futuro para tener éxito; ser capaces de tornarse realmente globales.

Google ha sido reconocida por dejar a los empleados dedicar libremente un 20% de su tiempo a innovación.

En nuestro ADN somos una empresa eminentemente de ingenieros. Es decir, para nosotros el desarrollo tecnológico y las innovaciones son fundamentales. O estamos innovando constantemente o nuestro ciclo de vida va a ser más corto que el de compañías como las que hemos mencionado antes, por definición propia del entorno en el que estamos. Aproximadamente, el 60% de los empleados de Google son ingenieros.

Los que nos dedicamos al negocio lo hacemos con un componente de innovación total. Nuestro modelo va mucho más allá de la publicidad. Hemos puesto en marcha una de las maneras más eficientes que se han encontrado a través de la tecnología de poner oferta y demanda en contacto, favoreciendo siempre a esta última, y haciendo que la oferta que quiere encontrar ese cliente tenga que ser lo suficientemente buena como para que esté contento con el hallazgo.

Es un modelo muy bueno, y escala año tras año, pero requiere una cantidad de innovación tecnológica brutal detrás. ¿Por qué? Porque estamos entrando en un mundo que antes era dominado por los ordenadores, ahora es del móvil y mañana ya veremos. El entorno móvil es totalmente distinto para un usuario de lo que era el entorno del ordenador. Como consecuencia de esto, los modelos de negocio van a cambiar radicalmente porque la demanda y los usuarios vamos a interactuar de un modo totalmente distinto.

¿Qué hace Google? Intenta enseñar a las compañías para que vayan mucho más rápido hacia este entorno. Nosotros jugamos un papel de intermediación entre oferta y demanda que pensamos que es muy, muy eficiente para ambos. Esto es AdWords, no tiene más historia.

En relación al desarrollo de productos y, sobre todo, al abandono de productos parece que a Google todo lo que le interesa es el algoritmo, que en cuanto el usuario tiene poder de decisión empieza a no ser tan interesante.

Para nosotros, lo que existe es la creencia de que el coste de no probar es mucho mayor que el de hacerlo. Por definición, en este entorno en el que todo va mucho más rápido, el estar iterando y probando constantemente —aunque un producto no llegue a lo que la sociedad determina como éxito— te sirve para aprender mucho de cara a los siguientes productos o funcionalidades. Esto es una máxima.

Catalogar como éxito o fracaso posiblemente es muy binario, muy 0 o 1, y nosotros no lo vemos así. Hay productos que no llegan a donde pensamos que podrían haber llegado, pero hemos aprendido mucho por el camino, y ese aprendizaje está retroalimentando futuros productos, nos va a ayudar. Nuestra filosofía es darle el poder al usuario, no al algoritmo, siempre ha sido así.

¿Entre los criterios está el alcanzar masa crítica o es más la relación con otros productos?

El criterio principal es solventar una necesidad mediante una tecnología que se inventa y que antes no existía. Eso es lo que nos mueve, no hay otros criterios como el de conseguir masa crítica. «¿Hay algo que ahora se pueda hacer a través de tecnología, en internet o fuera de internet, que solucione la vida de las personas como no se había hecho antes? ¿Sí?». Entonces, probemos.

¿Cómo lleváis el tema del crecimiento del mundo móvil, de lo rápidamente que está cambiando el entorno?

Es un ejemplo de la velocidad a la que vamos. Y lo llevamos muy bien. Tenemos claro que o tenemos éxito aquí o posiblemente tendremos dificultades en el futuro. Google ha tenido un acierto importante en el pasado, que es el desarrollo de una plataforma abierta como es Android, que ha permitido que desarrolladores y usuarios accedan muy rápidamente y el mundo móvil se desarrolle mucho más rápidamente que sin una plataforma de este tipo. Ahora tenemos que ser capaces de movernos a la velocidad que esto requiere, que es mucha. En España ya estamos viendo que tenemos un 75% de penetración móvil, hay más usuarios de internet móvil que usuarios de internet texto. Tenemos un crecimiento de búsquedas a través del móvil que es mucho más rápido que el crecimiento de búsquedas que tuvimos a través del PC en los inicios de internet en la primera década del 2000.

La respuesta a tu pregunta es que nos vamos a tener que adaptar e innovar sí o sí. Desde el punto de vista de los usuarios estamos hablando de Android y de Google Play como las dos plataformas principales con las que nos estamos moviendo con el móvil. Desde este punto de vista del negocio, estamos siendo muy activos a la hora de encontrar vías de colaboración con nuestros socios, con nuestros clientes, para que sean ellos los que piensen cada vez más rápidamente qué tienen que hacer en este entorno.

La pregunta que suelo hacer es la siguiente: ¿Si el día de mañana el cien por cien de tus contactos, de tus interacciones con tu demanda, fuesen a través del móvil, qué es lo que harías distinto? Posiblemente muchas cosas. Es ahí donde estamos trabajando.

¿Hay suficiente talento para hacer esta adaptación?

Talento existe siempre. Esto vuelve al punto de la educación. Yo lo que estoy viendo aquí en España, donde además estamos siendo bastante pioneros en el sistema móvil, es que al principio, cuando tienes una tecnología disruptiva nueva, no encuentras el talento y tienes que generarlo. El talento existe, pero tiene que prepararse. Y eso implica crear un ecosistema de, digamos; agencias, investigadores, empresas que sepan leer los datos de este entorno, etcétera y traducirlo a lo que nosotros llamamos insights, es decir, conclusiones relevantes que sirvan a las compañías para cambiar la forma en la que hacen negocio móvil.

En España me está sorprendiendo ver a muchas compañías que se están adaptando muy bien a este modelo.

Salió hace poco la noticia de un acuerdo impulsado por Steve Jobs para no quitarse talento entre las empresas de Silicon Valley, que terminó en una multa. No sé si incluso hubo acuerdo extrajudicial ante el riesgo de más demandas… ¿En otros países se nota este problema?

En España hay que mirar las cosas con perspectiva. La cultura de Silicon Valley lleva ya tres décadas. Ha sido una fuente de talento en el mundo tecnológico como consecuencia de un montón de factores que no vamos a entrar a definir aquí. Se ha generado un ecosistema que ha permitido que todo este talento fluya de un lado a otro, porque es libre para moverse.

En España y en Europa también es libre, lo que pasa es que tenemos que acelerar el proceso de descubrimiento y de desarrollo de ese talento. Hay gente preparada que sale de las universidades de ingeniería, hay gente emprendedora también cualificada, y hay capital. Todo eso hay que trabajarlo y ponerlo en conjunto para mover el ecosistema que permita que ocurra. Esto es un ejemplo de lo que estamos intentando hacer con Google Campus.

¿Cuántas horas a la semana puede estar trabajando?

Es variable. Obviamente no soy ácrata en mis planteamientos, no llego a trabajar a las 12 de la mañana. Suelo venir a las nueve y me suelo ir a las siete. Ese es mi horario estándar. De todas formas no soy de los que piensa que es un tema de horas. Cada vez tengo más claro, y me ha costado bastante aprenderlo, que hay que estar alerta, constantemente conectado, pero también siendo capaz de desconectar. Es algo que lleva un proceso de aprendizaje. En estos entornos como en el que yo me muevo, tan líquidos, tan dinámicos, el éxito es pasar de un lado a otro. Hay semanas que echo muchas horas pero cuando estoy en casa con mis hijos desconecto. Creo que el secreto está en que te guste lo que estás haciendo, si es así lo haces mejor y tienes hasta más tiempo de estar con los tuyos.

Países como Suecia se están planteando semanas de treinta horas. ¿Cuál puede ser el impacto a la hora de competir?

Esto nos daría para hablar durante horas… Lo que está claro es que toda revolución tecnológica trae consigo un cambio en la red de organización del tipo de trabajo que se venía haciendo hasta entonces. Los ordenadores empiezan a hacer cosas que antes hacíamos los humanos. ¿Qué supone esto? Pues que a veces lo que hemos aprendido a hacer ya no va a servir como fuente para generar trabajo, pero se ha demostrado a lo largo de la historia, sobre todo durante los últimos ciento cincuenta años, que todo ese tiempo que ha quedado liberado en labores que eran de menor valor añadido han sido capaces de encontrar vías para generar valor y empleo, distinto, con un periodo de adaptación.

Yo me defino como un optimista nato, un optimista digital, porque creo que una sociedad digital va a ser mejor, más justa, más igualitaria y con más empleo para todos. Esa es la forma en que enfrento mi trabajo, en Google y fuera de Google. Toda esta revolución que tú comentas traerá consecuencias, como la regulación del entorno. Creo que el regulador, en este momento, tiene un reto espectacular como consecuencia de la velocidad con la que están pasando las cosas. Tiene que saber entender cómo balancear toda esta rapidez con la defensa del ciudadano, cómo hacer que este sistema genere crecimiento, que se cree bienestar, que se haga de una manera positiva en un mundo en el que la regulación es local y la tecnología global. No te he contestado, te he hecho preguntas… Que los lectores saquen sus propias conclusiones. Porque, entre otras cosas, yo no las tengo, tengo solo mis ideas.

España en particular es un país relativamente viejo, al igual que Europa en general, y muchas de las personas que de repente se encuentran sin trabajo tienen más de cincuenta años. ¿Qué soluciones se pueden plantear en estos casos?

Si tuviera la varita mágica para todo a lo mejor no estaría aquí [risas].

Hemos hablado antes de jóvenes y desempleados porque claramente es el futuro, pero en el presente, hay gente muy cualificada con cincuenta años que no lo está digitalmente. Y es algo en lo que hay que trabajar, porque la tecnología es cada vez más sencilla. Hoy a través del móvil tenemos a personas que están accediendo a la tecnología como nunca lo habían hecho antes. El que entra a nivel de usuario puede acabar entendiendo lo que está pasando aquí. También soy optimista, lo que pasa es que no te puedo dar la solución, hay que encontrarla, cómo formar a este sector de población para que esté cada vez más preparado.

Tienen una relación curiosa de amor/odio con el mundo de los contenidos. Por un lado colaboran pero por otro hay posiciones contrapuestas. ¿Se solucionará esto?

Sí, sí se solucionará. Creo que este es otro ejemplo de cómo internet cambia los modelos de negocio. La prensa es uno de ellos. Y el mundo de los contenidos es otro. Vamos a ver cómo el móvil va también a revolucionar muchos otros modelos de negocio que ni siquiera podíamos imaginar. Por ejemplo, el mundo del transporte público.

En el caso de la prensa, es una relación donde siempre hemos estado colaborando con ellos, y lo hacemos, y lo seguiremos haciendo, para que encuentren vías y modelos de negocio que sean lo suficientemente grandes como para que sigan financiando su actividad periodística, que es muy importante y muy necesaria para la sociedad. Hay veces que, bueno, pasa lo que ha pasado ahora, que hay una regulación que nosotros pensamos que es desafortunada, como la nueva Ley de Propiedad Intelectual. No estamos contentos, pero vamos a seguir trabajando con editores para buscar vías conjuntas.

Decía Pilar Gómez Borrero que había un fuerte componente cultural en las personas que toman decisiones dentro de los medios. ¿Están en contacto con los decisores en los medios para colaborar en la transición?

Sí, estamos en contacto. Los dos últimos años, te diría que con más intensidad que nunca. Es de los sectores con los que más tiempo pasamos viendo qué se puede hacer en el futuro, porque es un sector clave, estratégico, absolutamente necesario para la sociedad.

Muchas veces desde fuera la sensación es que existe distancia y conflicto básicamente.

Estamos mucho más en contacto de lo que se piensa. Hace poco firmamos un acuerdo con los principales grupos editoriales de este país para crear una plataforma, PMP Medios, cuyo objetivo es permitir a agencias y anunciantes que planifiquen eficientemente su publicidad.

Sobre el cierre de Google News, ¿cree que se volverá a ofertar el servicio y se llegará a un punto de encuentro, como ha pasado en otros países?

La situación de España y la de otros países es completamente diferente y los escenarios legislativos también. En España, la ley contempla el derecho de irrenunciabilidad que obliga a los editores de contenido a pagar, quieran o no, una compensación económica a los agregadores de noticias. Esto no existe en otros países y es lo que ha hecho que tomemos la decisión de cerrar el producto, porque para nosotros no es viable llevarlo a cabo en este nuevo escenario. Vamos a seguir trabajando con los editores y con el Gobierno como hemos hecho siempre. Cerrar un producto o servicio que sabes que mejora la vida de las personas y, en este caso, también la de los editores de contenido es una verdadera tristeza, pero es la situación actual. Hablar de un futuro sería estar especulando.

El ataque a Charlie Hebdo en París, ¿cómo afectará a la libertad de expresión, sobre todo en internet?

Google siempre ha estado comprometido con la libertad de prensa como elemento fundamental de una sociedad libre. De hecho hemos colaborado con Reporteros sin Fronteras en múltiples ocasiones y realizamos actividades para mantener un internet abierto y libre. Nuestras plataformas como YouTube, Blogger, Google Docs muchas veces son bloqueadas en múltiples países, sin embargo, y a pesar de las dificultades, consideramos que nuestra principal responsabilidad es maximizar el acceso a las mismas y proveer de plataformas abiertas para la libertad de expresión.

¿Tenemos derecho al olvido?

Es un concepto nuevo, una consecuencia de todo este cambio que ha supuesto internet y resulta un tema bastante amplio en el que nosotros poco a poco vamos descubriendo cosas. De hecho, os animo a que consultéis el blog europeo de Google para la última información sobre el derecho a la información o el deber de recordar, son derechos fundamentales que conviven entre ellos y que tienen que encontrar el equilibrio con el mundo de las nuevas tecnologías y los buscadores. Va a permitir también que en el futuro el regulador dé forma y cabida a este tipo de conflictos. Es algo relativamente nuevo.

En un mundo donde antes había unas barreras físicas muy marcadas el digital las hace desaparecer y las diferencias legislativas entre países parecen no surtir efecto. ¿Cómo evolucionará esto?

Creo que evolucionará hacia una mayor globalización de la propia regulación, un acuerdo entre las grandes zonas geopolíticas… eso por un lado. Por otro, veremos cómo la tecnología cada vez será más fácil de entender por parte del usuario para que este sea capaz de manejar su propia privacidad y lo que se conoce de él. Darte a ti, usuario, la capacidad de saber lo que Google sabe de ti y que decidas por ti mismo qué es lo que quieres que se sepa o no para que encuentres el equilibrio entre lo que se te da como servicio, como consecuencia de esa información, y lo que no quieres recibir. Será una mezcla de evolución de la regulación y evolución de la tecnología que permitirá, al final, dar el poder al usuario. En esa vía estamos trabajando.

Empresas como el BBVA tienen esto superado. Y es un banco. Tienen información sobre su negocio en servidores distintos y hablan con reguladores de uno y otro sitio para poder llegar a un consenso. Creo que a medida que las multinacionales vayan dando cabida a este tipo de necesidades que se solventan a través de la tecnología, el tema de la privacidad o del mantenimiento de los datos se irá solucionando. Soy bastante positivo respecto a este tema.

Le veo muy optimista respecto a todo.

Bueno, tengo mis dudas sobre todo esto también. Pero sí, soy optimista y hasta ahora no me ha ido mal siéndolo. Soy de los que piensa que el día tiene veinticuatro horas y que el ser humano tiene una tendencia, no sé por qué, bastante acentuada, a dedicar energía a buscar culpables, a quejarse y a destruir. Cuando en el fondo podríamos estar mucho mejor como sociedad si las veinticuatro horas del día, o las dieciséis horas que estamos despiertos, las dedicásemos a buscar soluciones constantemente. Eso para mí es el optimismo: pensar que hay una manera de hacerlo, si te pones el no por delante nunca vas a arreglarlo.

Relacionado con el problema de los servidores y la legislación internacional está el tema fiscal.

Honestamente, si quieres que sea claro, creo que es labor de los políticos y legisladores dar una solución global a un problema global. O a una cuestión global. La legislación fiscal la hacen los países o las regiones, en este caso Europa. Hay muchos países que están buscando incentivos fiscales para que las empresas radiquen sus centros de operaciones allí. En definitiva, nosotros pagamos más de un 20% de impuestos. Es verdad que la mayor parte en EE. UU., pero también es cierto que es conforme a una legislación mundial. Ahí estamos empujando mucho también con la OCDE para que se busquen soluciones en las que estén de acuerdo los distintos países. Porque se trata de eso, de poner de acuerdo a los países, no a las empresas. En el fondo es una solución política a una cuestión económica.

Hablábamos antes de crisis y de cambios en las industrias. El incremento de la facturación en publicidad digital no está compensando la caída de la publicidad tradicional.

Creo que hay dos aspectos, y una premisa. En España el mercado electrónico ha estado creciendo por término medio en los últimos cinco años un 25%, cuando la demanda interna doméstica ha estado decreciendo. Y ese 25%, porque es una base muy pequeña, no ha sido capaz de compensar esos dos puntos porcentuales de caída en demanda interna. Estamos hablando de un mercado todavía muy pequeño, pero que crece.

Hay un factor, no obstante, que perdemos de vista muchas veces, y es que el mercado electrónico es muy global. ¿Qué significa esto? Que es una oportunidad increíble para las empresas españolas de salir afuera. Esta, de hecho, es otra de las cosas que me apasionan, junto con el móvil. Es un hecho diferencial; en España tenemos industrias que en sí son muy buenas y que tienen una ventaja competitiva clara, hablemos de la industria turística, de la moda, del diseño… en las que hay empresas españolas de marcado éxito y que gracias a internet y a la digitalización pueden expandirse al mundo de una manera mucho más rápida. Os puedo decir que gran parte del éxito que ha tenido Google en España está basado en ayudar a este tipo de compañías a exportar, en ayudar a las pequeñas y medianas empresas a ver que el mundo no se acaba en España, sino que es un mundo global atacable digitalmente. Y esto genera riqueza y genera empleo. Esto es lo bonito, el poder acceder a demandas a las que no pensábamos que fuera posible llegar generando una riqueza muy importante en el país de origen.

Con lo cual, no estoy de acuerdo con que internet no sea suficiente. Puede ser mucho más importante si hacemos las cosas bien. Si preparamos a las empresas, a los emprendedores y a nosotros mismos como sociedad para ser capaces de exportar bienes y servicios al exterior. Y volvemos a la educación y a lo que decíamos al principio.

Por otro lado, desigualdad… Sí, es posible que haya desigualdad entre los digitalmente preparados y lo que no lo están. Y es algo que tenemos que intentar minimizar. El programa Actívate pretende que la sociedad española esté digitalmente capacitada. Antes nos decían nuestros padres «Hijo, sácate el carnet de conducir», luego «Hijo, aprende inglés». Ahora estas no son ventajas competitivas tan fuertes, hoy es «Hijo, aprende digital». Porque es un mercado que tiene cada vez más demanda.

Eric Schmidt, una de las claves del éxito de Google todos estos años, deja de ser CEO. ¿Cómo puede afectar el no contar con él a partir de ahora?

Bueno, Eric no nos ha abandonado. Sigue como presidente ejecutivo muy pendiente de lo que está pasando. Sí que es verdad que el nuevo CEO es Larry Page, y cuando hay cambios es indudable que varía la forma de hacer las cosas. Pero en esencia no ha cambiado nada. La carta fundacional de lo que iba a ser Google sigue presente de igual manera. Eric estuvo diez años como CEO, y eso desgasta. Ahora está en una posición donde ve todo desde una perspectiva más amplia, pero forma parte de la compañía. De hecho, lo veo más de lo que lo veía antes.

Relacionado con el cambio de liderazgo, se habla de la entrada de Google en temas más relacionados con biotecnología, con cosas mucho más cyberpunk casi. ¿Lo notan en su día a día?

No, no. No lo vemos en el día a día del negocio. Yo dedico el 90% de mi tiempo a lo que te estaba comentando antes, a intentar ayudar a las grandes compañías españolas a que se adapten rápidamente a internet. Ese es mi día a día. el espíritu innovador de esta compañía no lo vemos, pero sí lo notamos. Google cree que hay grandes problemas en nuestra sociedad que son susceptibles de ser solucionados con tecnología, que algo que no tiene solución hoy puede tenerla el día de mañana.

Estamos viendo muchos ejemplos. Hoy un coche puede ir solo, con todo lo que eso implica. Tecnológicamente es posible, mejorable, pero posible. Es positivo a la larga lo que esto supone. Igual que es positivo trabajar en áreas de salud, porque en el fondo significa que podemos mejorar la calidad de vida de las personas. Igual que es positivo trabajar en conseguir conectividad para Internet y llevarla a áreas en las que era impensable poder imaginar que la gente tuviera acceso. África tiene mil cien millones de habitantes, de los cuales la mayor parte no tiene conexión. Imaginemos lo que puede ser de pronto seiscientos o setecientos millones de personas conectadas a internet, que eso les permita acceder a una educación gratuita que era impensable hace cinco años. Es llevar la democratización de la información a esas zonas.

Y esto que decías, cyberpunk, pues suena un poco raro, pero es verdad que una de las áreas que más está evolucionando es la biogenética y la capacidad que vamos a tener para prevenir enfermedades y alargar nuestra vida. Google también está en ello. No lo veo yo diariamente, pero lo siento. Estoy en una compañía que tiene una idea nada naif, y sí real —muy imbricada en todos nosotros y en los fundadores—, de que se puede mejorar el mundo. Me podéis creer o no, pero eso es lo que yo siento.

¿Cuáles son los principales competidores de Google?

No los conocemos hoy, esa es la verdad. Creo que vivimos en un entorno en el que estamos estresados, y la única manera de tirar para adelante cuando estás estresado es estar emocionado. Siempre digo que hay que estar incómodamente emocionado porque en cualquier momento, en cualquier lugar, puede surgir una tecnología disruptiva que haga las cosas mejor que tú. Con lo cual, honestamente, no sabemos cuál es el competidor del futuro. Obviamente se habla de muchos, de Facebook, de Microsoft, de Amazon… Son los normales, con los que estás desarrollando un entorno. Pero el competidor, realmente, aún no lo conocemos. Lo que sabemos seguro es que vendrá.

El profesor Jean Tirole ha sido galardonado recientemente por sus estudios teóricos sobre la regulación de los monopolios. ¿Cómo los definimos en un mercado como este tan cambiante y «líquido»?

Cuando se crean mercados que no existen en tan poco tiempo, es muy difícil identificar qué es un monopolio y qué no lo es. También esto cambia, a diferencia de lo que ocurría antes ya no hay modelos económicos que perduren tanto tiempo, con lo cual es muy difícil definir qué es un monopolio. Lo que sí tenemos claro es que en el caso de Google se creó como un buscador cuando ya había más buscadores, pero generó un modelo de negocio asociado a las búsquedas que fue un modelo nuevo, que funcionó y que creció exponencialmente por sí solo. Esto es algo que no se puede evitar. Además cuando creas un mercado que no existía antes lógicamente te beneficias de ser el primero.

Uno de los problemas que ha habido históricamente a este respecto es que el legislador se haya liado la manta a la cabeza y haya impulsado una separación, una disgregación. En Estados Unidos se forzó a AT&T a separarse en diversas compañías, las Baby Bells.

No nos lo hemos planteado. Hacer referencia a una resolución del Parlamento que no es de la Comisión… Cuando salga ya habrá pasado de todo.

Muchas empresas tecnológicas han intentado a lo largo de su ciclo controlar canales de comunicación. Se ha hablado bastante sobre si Google estaba comprando fibra oscura, lanzando globos para crear una red de comunicaciones.

Nuestras pruebas con el mundo de los globos están abiertas y disponibles. Hemos comprado una compañía de drones con la idea de buscar comunicación en internet pero todo esto está pensado en la misma línea que hablábamos al principio. Se trata de preguntarnos a nosotros mismos: ¿Hay otra manera de hacer las cosas? ¿Otra manera de conseguir conectividad a internet distinta a la que hemos conocido hasta ahora? Si la respuesta es sí, ya buscaremos la forma de que llegue a la gente. Eso no significa necesariamente competir en un sector nuevo. Si miramos la historia de la compañía, Google no ha ido entrando en verticales o en industrias y compitiendo directamente con ellas. Nunca. Siempre ha estado en un plano horizontal. Eso sí, innovando y trayendo nuevas ideas y nuevas maneras de hacer las cosas.

Háblenos sobre los complicados procesos de selección de Google. Procesos que, por cierto, están cambiando.

Cierto, es bueno, es señal de que se cambia, de que estamos buscando algo distinto. Los procesos de selección seguirán siendo exigentes. No se trata solo de que Google tenga éxito, sino de que las personas que se contraten también lo tengan. Es correcto que nuestro vicepresidente de RR. HH. ha dicho que vamos a buscar más criterios, no solo el académico y la capacidad de flexibilidad que pueda tener una persona.

¿A cuántas personas de la oficina conoce por su nombre?

Aproximadamente al 60%. Es importante el contacto humano. De hecho, las nuevas tecnologías te permiten mejorar el contacto humano. Hoy por hoy, pese a la distancia, solo estás a un clic de poder ver la cara a esa persona.

¿Cómo fue el proceso de selección cuando entró?

Bueno, yo ya estaba en el sector. Trabajaba en Yahoo! como responsable del negocio europeo, y es verdad que quería volverme a España. Ya nos conocíamos del entorno y surgió la oportunidad. Entré como todo el mundo en un proceso con muchas entrevistas, mucho checking, muy largo.

¿Hacer muchas entrevistas es parte de la cultura?

Sí. Y yo creo que es importante porque es una cultura que se mueve deprisa, que necesita adaptarse rápidamente. Es necesaria cierta unanimidad en ese proceso, el que sea mucha la gente que te vea y perciba que contigo puede trabajar bien, aparte de que revise otros aspectos. El sistema de reclutamiento que hoy tiene Google yo creo que funciona.

No sé si le gusta Isaac Asimov.

Me encanta. Mucho de lo que está ocurriendo ahora ya lo predijo él hace décadas.

¿Sabe si a alguien más dentro de Google conoce la obra de Asimov?

Es una buena pregunta. No somos conscientes pero si nos vamos al año 70, a las películas en las que veíamos a gente que se comunicaba por intercomunicadores y se localizaba en todo momento, eso es algo que estamos viviendo ahora con el móvil. Estamos viviendo el 30% o 40% de la ciencia ficción que considerábamos como tal en aquellos años, cuando yo me crié viendo estas películas y leyendo a Isaac Asimov. La tecnología va a permitir que muchas de estas cosas que nos parecían imposibles sean una realidad. Desde la robótica, que está evolucionando a pasos agigantados, mucho de lo que veíamos en esos libros está empezando a ser real.

Qué nos recomienda leer para ponernos al día.

¿Para ponerse al día? Yo recomendaría lecturas en general sobre lo que está sacando Singularity University desde Silicon Valley, todos los papers que están hablando precisamente de exponencialidad y disrupción tecnológica, de cómo va a afectar esto a la sociedad, porque hay muchas preguntas abiertas.

Aconsejaría el último que me leí la semana pasada: How Google Works, escrito por Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg.

Y para relajarse sugeriría a Murakami. Estoy leyendo ahora Tokio Blues, y me está gustando bastante.